全链思维下的采购成本分析与供应商体系控制
时间安排：2020å¹´12月18-19日  杭州
培训费用：4200元/人    ï¼ˆä¸å«é¤ï¼‰
 
授课对象：采购总监、供应链总监、采购经理
 
课程收益
1.    如何利用全链的思维模式来管理供应链
2.    供应商开发的4个渠道与4个动因
3.    开发供应商应获取的资料内容及权重比例
4.    供应商定位的SWOT分析的逻辑
5.    单一供应源的7个类别与9个管理方法
6.    供应商质量管理的4个秘籍
7.    供应商交期管理的6个方法
8.    成本模板的设置—双纬度的方法
9.    成本结构拆分的12个要素
10.  成本拆分的各种表格和工具方法：比如，像设备清单中的机加工所用的《换刀记录》
11.  杜邦财务分析
12.  供应商风险管理的体系-5大风险
 
课程背景
在当今浮躁的经济管理体系中，很少有高层真正把采购放在一个核心的功能来管，别说用全链思维来管理供应系统。
随着高速增长的时代结束，大部分公司的供应链已拉开“还债”的大幕。单一供应源越来越多，供应商的成本也与日俱增，交期一拖再拖，质量也是频繁的让步接受，环保的“紧箍咒”愈来愈紧，影响了公司几乎全部的运营。
传统的思维严重横亘在员工和高层之间。招标采购是有毒的解药，询价比价依然为主流；试想，对于SOURCING而言，在这两个采购方式下，哪怕再过100年，你依然不知道你所采购的商品到底价值几何。
公司内部的ERP漏洞百出，无法利用VPN与供应商进行无缝的互动，任何数据：预测、计划、价格结构、交期、质量等数据还是用最传统的方式----邮件进行传递与沟通。
如何让供应商配合，是甲方永恒的话题。
非生产性物料MRO虽然在公司的名不见经传，但金额大的惊人，我们能漠然吗？
如何面对MOQ，只有在这个时候，你才能发现供应航的嚣张。
我们对于成本，永远就是“年降”，其实，这个是简单、原始、粗暴的代名词；你最可能忽略的就是“总成本”。
 
 è¯¾ç¨‹å¤§çº²
一、全链思维模式下的采购体系的3大管理要领是什么
1.    总成本，总成本到底是什么-降本指标的来源
2.    采购方式的改变，莫依赖招标和询价比价
3.    供应商管理的网络思维，充分利用VPN，如何操作，如何执行全链管理
 
二、在全链模式下，供应商管理的管理要素有哪些
1.    供应商准入与准入时参与的部门
1)    供应商开发的4个渠道
2)    我们开发供应商时应获取的8个资料，以及权重比例
3)    参与的部门有哪些，这些部门的权重配置如何
2.    供应商的定位，SWOT的四类分析方法
1)    放弃
2)    备份
3)    控制
4)    帮助
5)    一些可怕的公司，把所有的供应商放在一起，没有类别可言，但对外却说供应商很难管理
3.    单一供应商源的分类—8个类别与9个管理方法
1)    被指定的供应商（其中有4种被指定，比如被客户、被技术部门）
2)    拒绝使用甲方合同版本
3)    100%全部预付货款
4.    供应商的交期管理-----6个体系
1)    OTD的三个纬度（时间、数量、质量的铁三角）
2)    并不是所有的供应商都可以签DDP的合同，MILK RUN也不错
5.    供应商的质量管理4要素
1)    你知道样品的用途是什么吗
2)    SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含义
6.    国产化与“伪国产化区别”，前置时间并没有缩短，成本并没有实质上的变化，供应商说谎的勇气到底来源自哪里
 
三、采购成本分析与成本控制
1.    总成本的核心包括哪些：质量成本、交期成本、服务成本等5个内容
2.    成本分析人员的专业能力能力建设：外语、工科背景与会计能力
3.    采购成本模板的设置----双纬度
1)    工艺纬度
2)    人工要素：12要素体系
4.    成本的数据获取
1)    外部数据
2)    内部数据（主要是开发供应商时应获取的数据，这极其重要）
①　三张财表
②　税务登记证
③　专利代码
3)    数据的日常积累很重要（数据的敏感程度）
5.    成本拆分结果：12个要素
1)    人工（直接）
2)    加工
3)    材料（注意料差）
4)    销售费用
5)    财务费用
6)    技术费用（注意专利）等
 
四、成本分析的工具与供应商互动的平台建设
1.    杜邦分析工具与财务报表阅读
1)    财务报表的获取
2)    杜邦分析
2.    VPN（内容10个）的应用---谈判的利器（不战而屈人之兵）
1)    合同范本
2)    成本报价分析平台
 
五、全链下的其它要素对供应体系的威胁
1.    财务的帮助
1)    汇率
2)    税务分析
3)    HSCODE
2.    技术的威胁最大-坦白说，采购成本应从研发入手
1)    技术指定供应商
2)    技术变更（ECN&PCN）以及设计失误（背锅的后来是采购）
3)    BOM中的非标件过多
3.    计划的插单太多，以至于紧急采购浪费太多的无谓的成本
4.    质量的让步接收到底谁来承担责任
5.    IT对我们供应链的帮助有哪些，效率与价值的体现
 
六、采购计划的体系建设
1.    预测的数据获取和预测数据过滤
2.    预测数据如何向生产计划过度
3.    生产计划如何转化为采购计划
4.    采购计划如何转换为采购订单
1)    NCR(non control report)让步接受的威胁
2)    OTD(on time delivery)准时交货率的威胁
3)    SS(safety stock)安全库存的威胁
 
七、供应风险管理
1.    审计的价值-风控的核心，不是与采购对抗，而是配合
2.    供应商财务与债务风险
3.    供应商合同执行的瑕疵与配合程度
4.    法务的价值
5.    电子合同的闭环管理
1)    电子合同
2)    电子回执
3)    电子对账
4)    电子结账
6.    供应链金融的介入与管理（对成本的帮助在哪里）
7.    环保与环评的价值体系
总结：全链的思维对供应链的帮助，KPI在哪里
 
讲师介绍：马晓峰
（原三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP））
资历背景      
1.HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管
2.管理学专业，从事供应链相关行业20年
 
授课风格
1.实战，用案例来解释您的困惑，用经验解决问题
2.授课思路清晰，逻辑严密
 
授课经验
中国中车、常熟捷豹路虎、沈阳宝马、广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺、大陆电子、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳、中交建、 中铁7局、中建7局、GE风电、金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓、三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机、诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业、伊利、山东金锣、可口可乐、好时、不凡帝范梅勒、顺丰、天地华宇、中远海、海丰、DHL、江门维达、广州立白、中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰、海澜、报喜鸟、动力科技、迪卡侬户外、保利协鑫、正泰、力诺、金盘等