课程时间：9月6-8日 深圳
课程费用：9800元/人
对象：董事长、总裁、业务高管、HRD、财务等核心管理团队（建议董事长带队参加）
 
核心价值：
1、文化：践行与传承——华为文化与核心价值观实践；
2、组织：设计“以客户为中心，以战略为导向”的组织体系；
3、激励：构建“力出一孔，利出一孔”的绩效与激励机制；
4、人才：培养“能打仗、打硬仗、打胜仗”的专业人才与干部队伍。
方向只能大致正确，组织必须充满活力：
信息技术的高速发展将全球商业环境带入VUCA时代，传统的商业模式与组织结构形态正在被颠覆，企业外部商业环境的不确定性成为常态，企业运营与组织管理也面临着全新的挑战。巨变时代下，方向只能大致正确，但组织必须充满活力，用规则的确定性，应对结果的不确定性。激发组织活力，全力创造价值，是企业未来获得可持续竞争优势的关键。
 
人力资源管理的价值贡献，是让组织始终充满活力：
人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，在适应时代的变迁上实现优先进化。
 
人才不是竞争力，对人才的有效管理才是竞争力：
战略得以实现的第一保障，就是组织活力，本质就是先进的人力资源管理机制！业务战略必须解码到人力资源战略，要从组织、人才、激励、文化四个核心领域，设计公司人力资源解决方案，构建人力资源管理战略控制点，打造公司人力资源管理的竞争力。
 
课程内容：
第一天上午：践行与传承——华为文化与核心价值观实践
一、走进企业文化的世界
1、丰富多彩的企业文化理念   2、企业文化的认知层次结构
3、企业文化的认知误区
二、华为企业文化发展历程
1、创业阶段：口号   
2、拓展阶段：华为基本法
3、发展阶段：华为核心价值观、管理哲学、管理实践
三、华为文化与核心价值观如何形成——洋葱模型
1、以客户为中心    2、以奋斗者为本   
3、长期艰苦奋斗 4、自我批判
四、企业文化如何创建竞争优势
 
第一天下午：设计“以客户为中心，以战略为导向”的组织体系
一、组织管理基本理念与方法
1、组织管理的意义与作用
2、组织管理的基本理念
3、组织设计方法论
二、华为组织管理实践
1、华为对组织的理解
1.1 华为对于组织运作与权力管理的几个理念与做法
1.2 组织设置的原则1.3 华为组织建设目标
2、华为组织管理实践
2.1沿着流程梳理组织，沿着流程分配权力、资源以及责任
2.2 对准客户需求的矩阵式组织
2.3 三权分立、分权制衡
3、华为组织管理基础
3.1 组织能力管理：以职位族为基础的任职资格体系
3.2 组织规模管理：建立以目标为管控的自我约束机制
3.3 组织绩效管理：以客户为中心、基于战略解码
 
 
第二天：构建“力出一孔，利出一孔”的绩效与激励机制
一、价值链管理：价值创造、价值评价、价值分配
二、绩效管理：力出一孔
1、绩效管理的流程与组织运作
2、什么是华为认可的绩效
2.1 责任结果导向2.2 以客户为中心
3、组织绩效方案设计
3.1 从战略解码到组织绩效3.2组织绩效考核模板与要点
3.3 组织绩效常见五个问题
4、个人绩效方案设计
4.1 个人PBC考核模板与要点
4.2 高层干部考核4.3 专业员工与管理者考核
4.4 作业类员工考核
三、激励管理：利出一孔：
1、多元化激励框架与导向
1.1多元化的激励机制1.2 分配原则：以奋斗者为本，导向冲锋
1.3 激励政策导向及政策1.4 不同阶段的薪酬结构设计
2、奖金管理
2.1 价值分配：获取分享制+授予分享制
2.2 四个阶段的奖金设计2.3 奖金包分配机制
3、工资管理
3.1 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
4、长期激励
4.1 ESOP+TUP
第三天：培养“能打仗、打硬仗、打胜仗”的专业人才与干部队伍
一、战略人力资源管理与人才管理
战略人力资源管理管理系统框架、战略意图与价值主张
提供战略所需人才，人才管理业务价值与系统构架
人才战略规划方法与工具
二、华为干部管理理念与实践
干部管理整体框架
2、华为干部管理纲要与AT运作
2.1 干部的使命与责任2.2 干部的要求与标准
2.3 干部使用与管理2.4 干部队伍建设
2.5 AT运作
3、干部人才识别与选拔
3.1 干部考察与拉通管理3.2 干部继任计划
3.3 干部不合格调整
4、干部人才发展方法与实践
4.1 华为领导力开发走过的三个阶段
4.2 系统性领导力开发
4.3整合式领导力开发阶段探索与实践
三、专业人才发展与管理方法与实践
1、专业人才管理全景图
2、专业人才标准与能力评估系统：专业任职资格管理体系
2.1 专业任职资格标准开发2.2 专委会运作
2.3 专业人才能力评估：任职资格认证
3、专业人才发展：任职资格培训与专业能力提升（方法论&案例）
4、像管干部一样管专家：专家人才管理
4.1 如何做好专家人才岗位规划
4.2 如何让专家承担应有的责任
4.3 如何让专家发挥应有的价值
  
专家介绍：
刘老师 华为公司原中国区干部部部长/全球首届蓝血十杰/22年华为工作经验
22年华为工作经验，其中有１8年多管理经验，１5年多企业战略管理及人力资源管理经验。华为全球第一届“蓝血十杰”（华为公司管理领域的最高荣誉）。历经研发、制造、销售与服务、财经与审计、人力资源管理等业务领域，先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。
全程参与了华为全球化管理体系建设过程，参与了IPD、LTC、人力资源管理等公司级变革项目。
 
李老师 华为公司原营销服务/地区部/研发产品线人力资源部部长
21年华为工作经验，历任华为销服人力资源部部长、地区部人力资源部副部长、公司职位与任职资格管理部部长、产品线人力资源部副部长。长达20年的华为职业生涯中，有17年实战的干部部部长、人力资源部部长管理经验，是为数不多的华为人力资源管理机制的全程参与者。
主导参与多个华为人力资源变革项目，包括绩效激励体系变革、干部管理机制设计等。
 
常老师 华为公司原人才管理部部长、华为大学原学习设计部部长
22年华为工作经验，曾任华为人才管理部部长、华为大学学习设计部部长、营销培训中心主任、代表处销售主管等职，在人才管理、干部管理、学习发展、任职资格及绩效管理等人力资源领域具有丰富实践经验。
主导过公司销售培训体系建设，主持华为基层管理者发展项目（FMDP）、国家代表发展项目(GMDP)、华为高研班、本地高端人才发展项目等多个人才发展项目。