课程时间： 2019年 11月15-16日南京
课程费用：3800元/人（含资料费、午餐费、茶点费）
培训对象：
　　制造业供应链与物流管理人员、仓储管理人员、计划管理人员及其他物料管理业务人员
 
课程目标&收益：
* 增重新认识物流仓储部门的职能定位
* 增强物流仓储管理人员业务管理认识
* 提高物流仓储现场管理及业务管理水平
* 掌握物流仓储管理评估要素和布局的基本方法
* 掌握收、发、存、盘、配等业务执行和改善方法
 
课程大纲：
1. 现代仓储物流管理
1.1 物流仓储与制造业
1.1.1 现代物流在制造业的新定位
1.1.2 新的挑战：仓储的职能变化
1.1.3 静态管理向动态管理转变
1.1.4 两个关键要素：目视化与业务管理
1.1.5 仓储部门与其他部门（计划、采购、生产、财务）的业务关系
1.2 仓储与配送
1.2.1 仓储管理与物料配送
案例分享：汽车装配线的物料配送原则
1.2.2 不同生产模式合理选择物料配送方式
2. 良好的现场管理
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2.1 仓储现场管理要素
2.1.1 仓储的类型与不同管理特点
案例讨论：理想的仓储管理
2.1.2 目视化标准和基本工具
2.1.3 仓储现场要素评估检查表
2.2 仓储现场基本规划
2.2.1 如何理解仓储现场的5S？
案例讨论：仓库主管的烦恼——如何规划仓储现场
2.2.2 仓储现场管理基本要素
2.2.3 如何提高有效储位的利用率？
2.2.4 仓储物流规划的其他要素分析（建筑、通道、设备……）
3. 物流仓储核心业务管理
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3.1 如何实现高效收货
3.1.1 标准化收货作业
3.1.2 收货作业的信息流与物流同步化
3.2 存储业务是绩效管理的关键所在
3.2.1 储位管理原则
案例讨论：XX工厂线边仓如何实施FIFO和随机存储
3.3 盘点业务的三大价值与意义
3.3.1 正确的盘点流程：PDCA
案例分享：为什么盘不准？怎么盘准？
3.3.2 两种主要盘点方法的差异：循环与期末盘点
3.3.3 帐实不符的原因有哪些？
3.3.4 如何从管理角度进行盘点差异分析？
3.3.5 呆废料管理的目的
3.3.6 如何处理呆废料？
3.4 拣货作业的效率和成本
3.4.1 拣货方式：订单、批量拣货介绍
案例讨论：改善拣货与物料配送的作业效率
4. 物流仓储辅助业务管理
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4.1 内部物料搬运管理与改善
4.1.1 搬运作业改善的意义
4.1.2 搬运作业分析的基本工具
案例分享：优化搬运方法
4.1.3 包装在物流管理中的价值
4.2 物料保管
4.2.1 不同仓储业务的保管要求
4.3 仓储安全管理
4.3.1 治安安全
4.3.2 消防安全
4.3.3 作业安全
4.4 物流信息化基础介绍：WMS、条码、RFID等
5. 课程总结
6. Q&A
 
讲师简介：陈老师
　　10年以上制造业管理咨询
　　30多个项目实操
　　某配件后市场公司副总经理
　　企业管理专家顾问，具有多年外资企业、民营企业生产管理和项目管理工作经验，良好的企业管理素养和宽阔的企业管理视野。
　　负责过的企业管理工作包括生产管理、精益生产推进、公司整体运营规划，在制造业管理领域具备丰富的实践经验；职业生涯中重点从事项目推动和管理工作，先后主持过现场改善、5S管理、TPS推进、工厂&物流中心布局规划、库存优化等项目。 对制造领域的咨询项目具有深刻理解和丰富经验，辅导客户涉及外企、民企和国企，对不同企业的具体咨询均有深入理解。
　　作为咨询专家和项目经理先后参与和负责咨询项目的实施，主要客户涉及汽车配件、机械、化工、食品、服装、仓储等多个行业。
个人专长：
课程专长
　　《5S实施与目视化管理》、《5S推行实务》、《一线班组长技能提升》、《现场改善》、《精益生产概述》、《仓储管理与库存优化》
项目专长
　　5S管理、现场改善、生产绩效提升、精益生产改善、工厂布局与设计、仓储管理与库存优化。
部分服务客户：
　　航天机电、济丰石东、奈那卡斯、圣韩玻璃、建辉建筑、卫岗乳业、通力电梯、昆山铝业、上海庄臣、联亚制衣、盾安阀门、通用电气、韶关宏大齿轮、圣戈班广汉陶粒、青岛圣戈班、中石油九天塑膜、傲卓凯恩纸业、港华集团清源华衍水务、欧文斯科宁、保龄宝生物、扬州高露洁、YKK(吉田)拉链、特步（中国）集团……
成功项目个案：
案例一：上海某外企5S改善项目（2008/12 -- 2009/05）
工作担当：项目经理/咨询顾问
项目背景：
　　上海某外企响应总部要求开始筹划5S项目推进。通过沟通，高层希望并认可我们能够通过5S项目，从“形式化”到“行事化”提升员工行为的转变过程；希望在项目过程中通过团队与团队的竞争形成现场新标准和基础管理上的共同语言，促进认知水平的提高，改善现场流程与环境。希望项目能为公司推行LEAN的远景规划奠定基础，从而推动LEAN工厂的建设。
项目成就：
> 项目完全按期完成，项目组成员获得升职和海外培训机会；
> 项目质量获得客户方认可；
> 与项目组成员建立了良好的交流合作关系，多次带领客户前往参观，该公司已经在5S基础上顺利推进精益生产。
案例二： 某民企500强集团子公司精益改善与工厂布局项目（2011/03-- 2013/04）
工作担当：精益办主任
项目背景：
　　公司通过几年的精益生产改善，至2010年底，已经基本过渡到生产线作业，但并未真正实现产品流动，同时，因为设备维护、工艺粗放、原材料不良等一系列问题，品质问题异常突出。2011年年初，结合新工厂布局规划工作，开展了以“工序内打造品质”、“工序流畅化”为核心的精益改善与工厂布局设计项目。
项目成就：
> 完成样板线改造并推广，实现生产单件流及少人化改善，生产效率提高70%以上，不良率改善80%以上；
> 整体物流距离削减85%以上，实现新工厂布局规划设计，优化物料搬运路线，实现小批量配送，内部物流格局的根本性变化。
> 启动库存管理优化项目，建立基于数据分析的销售预测与库存管控分析模型，并开展库存管理改善。
案例三：某配件后市场服务公司管理系统优化（2013/04 -- 至今）
工作担当：副总经理
项目背景：
　　公司深受订单波峰波谷的困扰，长期以来生产效率低下，订单处理周期过长，准时发货要求得不到满足。为了改善客户服务水平，提高公司效益和员工收益，开展全面的管理系统优化工作。
项目成就：
> 开展生产与物流绩效改善，提高交付能力，订单处理周期由一周以上改善至3.77天；
> 生产部门效率分别提升119%和51%，物流部门效率提升74%；准时交付率达95%以上；
> 进行仓储管理优化，提升仓储利用率和改善库存管理水平，规划设计物流配送中心，优化内部运作流程，库存周转率由8次改善至10次以上。