è®¸å¤šä¸“家在谈企业管理时开口娃哈哈、旺旺、康师傅，言必农夫山泉、伊利、蒙牛，这对于大多数在死亡线上挣扎的中小企业而言并没有太多的借鉴意义。娃哈哈下滑近40%，仍然有500多亿元的销售额，光这一点就直接秒杀众多中小企业。

　　大企业都自带光环，他们的一举一动都牵动着从业人员的心弦。以大企业为模板的转型之路注定会水土不服，或者转了一圈还是原地踏步。所有这种类型的转型，都可以称之为假转型，除此之外，还有三个中小企业特有的假转型症状。

　　三个假转型症状

　　假转型1：说重视消费者需求，实则渠道思维严重

　　消费者的反馈评价是所有互联网企业都非常重视的一项内容。

　　电商中流传着一句话：天下生意一样刷。刷什么?刷流量与评价。线下找人排队，线上找人刷单，都可以影响并促进其他消费者的购买需求。传统企业在转型的过程中被要求不以渠道为本，而是要满足并重视消费者的需求，将与消费者互动作为转型的要领。

　　可是，当原料采购、周转、库存、渠道贡献、经销商合作等各个经营模块都随之调整时，重视消费者的转型很多成为喊喊口号。与渠道商合作不仅频繁、紧密、省事，且有直接经济效益，而重视消费者本就非常困难，不仅吃力不讨好，而且受益的周期还长。为什么在快速消费品行业中抄袭与山寨特别严重?一方面是企业图省事，另一方面便是渠道商也想借势赚钱的需求。传统企业受制于渠道的短期刺激，怎么高喊要重视消费者，都无法与互联网企业相比，从而也成为假转型特征。

　　假转型2：说是聚焦，实则聚焦后分散经营

　　传统意义上的聚焦经营，是将可调动的资源集中投放到能最大化产生销量的市场。尤其面临增长困难以及经济不景气的情况下，转型首先想到的就是集中优势兵力进攻某一区域市场。

　　传统的聚焦转型大多是在样板市场内配合广告宣传，对KA、流通、特通渠道等全面突破。这些渠道随便算算都是成百上千家店，有不同的属性，所服务的消费群体各有不同，这相当于产品面对的还是各个孤立的消费群体。

　　真正的市场聚焦是让产品渗透某一个渠道，从而达到临界点。当这个渠道内的普通消费者都在谈论、交流或使用产品时，这个产品在该市场的临界点到来，接下来，销售也会出现爆发式增长。传统的市场聚焦转型只是由以前的1万个市场进入了2000个市场。打造样板市场的初衷又会希望占领该市场的每个渠道和群体。可惜的是样板市场的消费者之间并没有产生共鸣并与他人分享交换意见，严格意义上来讲，这并不能称为成功的市场聚焦转型策略。

　　假转型3：嘴上说要转型，身体却很诚实

　　一般而言，传统企业都伴随着庞大的重资产，试错成本异常高，这使大多数企业趋向于缓慢而稳健的转型方式。

　　中国私营企业老板的决定权异常重要，员工与下属大多不愿承担试错的责任。选择A还是选择B并不是通过细致的数据分析或多次论证，绝大多数时候是时间所迫，仓促决定。

　　转型与未来有不确定性，谁也不能保证永远引领潮流，把握未来的发展趋势，毕竟世间只有一个马云。所以传统企业受制于自身关键限制因素，只能以缓慢+修修补补的方式艰难前行。再加之人都害怕改变，在这种情况下，不是企业不想快速转型，而是转不动、转不快、不敢转。嘴上说要转，其实身体很诚实。

　　如何利用有限资源有效转型

　　身处这样一个变革的社会，面对一不小心就搞出无人超市、人工智能的BAT们，传统企业如何利用有限资源做有效转型?

　　提高市场的渗透率而非广度

　　当一个市场的渗透率达到某个临界点时，购买这个产品的人群就会出现爆发式增长。因为消费者会感觉到周围的人都在交流与推荐这款产品。

　　市场聚焦没有问题，打造样板市场并成为该市场的地头蛇的策略也没有问题。但并不是在市场聚焦后把这一市场内所有的渠道都开设出来就代表着成功，任何市场的火爆都需要消费者相互传播、分享、交流的过程。与其将产品铺进聚焦市场内所有渠道的独立网点(互相无法渗透)，倒不如将其中某一个最能引起传播的渠道完全做透。

　　让消费者相互沟通交流分享，营造消费者从众与追求时髦的习惯。

　　加多宝还叫王老吉，名气还没这么大时，温州市场甚至比其根据地广州市场卖得还要好。在发现温州人除了正常餐饮之外喜欢请客办酒席，于是通过免费赠送、试饮与终端促销推荐等各种方式对宴请渠道进行了高密度的渗透。最后，甚至流传着“温州人结婚，三红(中华、五粮液、王老吉)必备“的说法。

　　通过渗透宴请渠道，让消费者产生相互交流、分享、攀比的可能性，加速渗透率的提升，从而达到临界点，促使销量爆发式增长。最终形成了消费者甚至自己都不知道为什么要用王老吉，只是从众消费的情形。聚焦没错，但应当寻找那些更容易让消费者产生交流、互动或攀比的渠道或消费方式，而不是对所聚焦的市场全面铺开。

　　塑造产品消费场景而非跟时髦

　　传统企业的另一转型方向是通过生产当下时髦的产品来蹭热点，提高销量与收入。

　　快消品企业扎堆蹭热点，造就了肉松饼、蒸蛋糕这类爆红产品，但没多久之后便归于平静。肉松饼、蒸蛋糕这类现象级的休闲食品在渗透率上取得了不错的成果，但并没有与消费场景建立任何联系，也并不是消费者由衷喜爱而去选择的产品。

　　营销的本质应该是营造消费者的需求场景。消费者在何时想起你，遇到什么情况时想到你?王老吉是在预防上火时会想到，恶评如潮的脑白金给人留下的潜移默化的印象是：不知道给父母送什么礼时，就送脑白金吧。

　　四川有一家蓝剑饮品集团，业内人士可能都不大熟悉，但是其生产的唯怡豆奶在餐饮渠道占据近95%的市场份额。唯怡豆奶的厉害之处是既有了渗透率(大家都喝)，又建立了餐馆这个消费场景，通过这一消费场景又进一步提高渗透率。

　　这种将渗透率与消费场景完美结合的方法值得我们思考与借鉴，毕竟唯怡在四川的销售额甚至超过许多食品饮料企业在全国的销售额。

　　必要性才是转型的基础

　　为什么很多企业嘴上说要转型而身体却很诚实?是因为当前的环境再恶劣还不至于让企业一夜之间关门(必要性不足)。就研发新产品而言，市场上流行什么就跟风做什么，借着利润还没透明赚一笔，通过山寨模仿风口期产品也能活得比较滋润(必要性不足)。

　　传统企业自身的内部转型与要改变的项目太多，阻力太多，心有余而力不足也是转型艰难的原因之一(必要性不足)。如果真正想要转型，那就应该制造必要性。主动竞争而不避实就虚;创造创新而不山寨模仿;坚决整合而不心慈手软，　每一次转型都有风险，如果觉得风险难以承受，那就不要自欺欺人地假转型。

　　结语

　　任何一个传统企业的转型，除了外部压力，更取决于内部的动力是否充足，是否有足够的必要性。

　　即使市场再饱和的品类中也会有几个地头蛇能杀出一条血路，让大品牌无可奈何。因为它们在聚焦市场的渗透率高，又建立了相对应的消费场景，让消费者乐于分享、乐于推荐，在这个广告流量贵得离谱的时代极大地弥补了营销费用少的缺陷。
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